SONY, L'INCERTEZZA DI UN LEADER
Sony, the uncertainty of a leader
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Che il passaggio alla nona generazione di console, ormai ufficialmente avvenuto, si sia consumato in circostanze particolari non è certo un segreto. Abbiamo visto i grandi produttori di hardware in chiaro scompiglio nel disporre le proprie strategie comunicative, i dettagli ufficiali arrivare in maniera frammentaria ed interlocutoria, ed i flussi informativi collaterali (perlopiù chiacchiere da social network) ricevere un’attenzione senza precedenti da vetrine che al contrario avrebbero dovuto filtrarli. Il risultato è stato un abbondare di analisi, disamine e teorie che alimentandosi a vicenda, hanno creato un falso senso di confusione e l’altrettanto fittizia necessità di districarvisi.
Benché i nuovi hardware siano già tra noi, passerà ancora un po’ di tempo prima che gli effetti di questo fenomeno vengano a dissiparsi; le evidenze che giungeranno dai confronti tra performance e dai dati di vendita, infatti, tenderanno comunque a scontrarsi con i preconcetti maturati nel corso dell’anno e con le conseguenti distorsioni interpretative, plausibilmente amplificate dal contributo della stampa di settore. Per evitare di essere investita dal processo, alla critica spetta l’onere di volgere lo sguardo altrove, verso quegli scenari futuri che già costituiscono il focus strategico degli artefici dell’industria; s’impone, a tal proposito, l’essere quanto più limpidi possibile nell’individuazione delle premesse. Fortunatamente, delineare la situazione generale e la posizione dei vari attori non richiede grandi sforzi.
Microsoft sta investendo con forza sul modello della distribuzione digitale, fondando la propria strategia sull’offerta di un vasto ed aggiornato catalogo di giochi attraverso il servizio in abbonamento Xbox Game Pass. La libreria si avvale non solo dell’integrazione tecnologica tra più generazioni di console (v. retrocompatibilità), ma anche del contributo di ben 21 studios interni, molti dei quali acquisiti negli ultimi 12 mesi, tra cui Obsidian, Ninja Theory, InXile, Asobo e la totalità di Bethesda Game Studios. Integrando i cataloghi Xbox e PC in un unico contenitore, Microsoft ha di fatto risolto la storica contraddizione del suo business console, affrancando i propri utenti dalla necessità di acquistare separatamente i titoli che desiderano, first party o meno. Benchè il gigante di Redmond abbia manifestato l’intenzione di espandersi ancora, preferibilmente nell’ambito della gaming industry Giapponese, Game Pass dispone già di robuste fondamenta in grado di assicurare al servizio un costante rafforzamento, in contenuti ed appeal, sul lungo corso.
Lo status quo di Nintendo è il brillante approdo di una strategia antica, mirata a scindere la qualità del software dalla sua sofisticazione visiva. Si tratta di un’idea che rende lo sviluppo dei giochi e delle console altamente sostenibile, e che nel caso di Switch rintraccia forse la quadratura ideale: una piattaforma portatile o stazionaria all’occorrenza, senza dipendenza alcuna tra le due configurazioni, su cui IP dal fascino senza tempo continuano a rinnovarsi e a brillare. La fedeltà del pubblico, peraltro, ha garantito alla console una base installata tale da far rifiorire il feeling tra Nintendo e le terze parti (complice un opportuno alleggerimento delle storiche politiche di censura), a tutto vantaggio dei proventi. È logico pensare che l’azienda di Kyoto voglia proseguire su questa strada, forte del potere aggiornare l’hardware di Switch senza ansia alcuna rispetto alle tempistiche della concorrenza; d’altro canto, una revisione a breve termine si impone alla luce degli annosi problemi costruttivi - ora anche legali - dei JoyCon. Inoltre, aspetti quali il gioco online ed il catalogo retro su eShop attendono ancora di essere rivisti in chiave più moderna e redditizia, benché sinora il quadro economico generale non giustifichi il dar loro particolare priorità.
Altre realtà naturalmente proiettate verso orizzonti di continuità o di crescita sono quelle del gioco mobile, caratterizzato da un costante rimescolarsi di contenuti che fa spazio a produzioni di ogni genere, e del gioco in streaming, che a fronte di avvii molto claudicanti da parte di giganti dell’IT quali Google e Sony, sembra prossimo a raggiungere livelli di usabilità tali da giustificarsi commercialmente. Questo brevissimo accenno racchiude in maniera sin troppo succinta un numero enorme di realtà produttive, ma serve a collocare quanto si dirà di seguito nell’ampio quadro industriale a cui in verità appartiene.
Perché nell’ottica di ciò che verrà, le prospettive a lungo termine di Sony sono ancora in parte da decifrare. Conosciamo bene il punto di partenza: parliamo dell’attuale leader del settore console, reduce da un successo imponente segnato da un’offerta commerciale molto vantaggiosa, e da un crescendo qualitativo importante sul fronte delle produzioni interne, classiche o nuove che siano. Gli stessi punti di forza fanno storicamente capo al percorso di Nintendo, ed è naturale pensare che Sony intenda pervenire ad uno status analogo in un segmento dell’industria nettamente più impegnativo sul fronte degli investimenti; questa ambizione pone un problema di sostenibilità che segnerà, giocoforza, le politiche della corporazione Giapponese negli anni a venire, e di fronte al quale non si può dire di ravvisare una programmaticità - una visione pienamente strutturata.
Sony, dal canto suo, è consapevole della situazione ed ha già discusso pubblicamente alcune tra le misure che intende adottare in proposito: la principale consisterà nella crescita organica delle risorse di sviluppo, quindi in assunzioni presso i grandi studios interni da cui si spera possano maturare nuove realtà (siano esse divisioni o software house autonome) radicate nello stesso ethos qualitativo. Inoltre, si verificherà la disponibilità ad “entrare nella famiglia” di quegli sviluppatori che nel corso del tempo abbiano stabilito con Sony un rapporto di particolare intesa, benché in maniera sporadica e fortemente ponderata. Questo approccio dovrebbe garantire non soltanto un flusso di contenuti tale da mantenere alto l’interesse dell’utenza, ma anche il loro deprezzamento nel corso del tempo, fattore essenziale affinché la maggioranza dei consumatori possa tenere il passo in un quadro di generalizzato aumento dei prezzi di lancio del software.
Questa rimodulazione è ugualmente orientata al recupero di altri nodi strategici: PlayStation Now, il servizio di gioco in streaming che ormai da 5 anni integra la strategia digitale di Sony, ha compiuto notevoli progressi sul piano tecnico, ma non abbastanza da costituire un’alternativa accettabile all’esecuzione locale del software. E se da un lato il letterale dimezzamento dei prezzi ha contribuito a renderlo più appetibile (la libreria offre pur sempre oltre 700 titoli fruibili anche in multiplayer online senza dover passare da PS Plus), dall’altro l’esperienza d’uso resta macchinosa, a tratti addirittura disgiunta, assolutamente passibile di ristrutturazione sia nel front end che nel back end. Tra gli sforzi che Sony sta rivolgendo al gioco in streaming citiamo l’integrazione del servizio Now nella dashboard PS5, quindi l’accesso diretto alle sue funzionalità tramite l’interfaccia della console, senza dover passare da un’applicazione dedicata, e la maggior disponibilità di porting scaricabili e fruibili offline per gli utenti PC. Inoltre, l'acquisizione di Crunchyroll potrebbe trasformare un immenso portfolio di anime in un fortissimo bonus da abbinare all'acquisto del servizio. Tuttavia, è di ben altra entità la spallata di cui il servizio necessita: un’infrastruttura capace di eliminare problemi di lag e compressione video, specie se si vuol lasciare invariato il target dei 1080p a 60Hz; molti più contenuti dal catalogo legacy (PS1, PS2 e PS3); un’offerta economica ben distinta i cui vantaggi, sia rispetto a PlayStation Plus che ad Xbox Game Pass, siano comunicati al pubblico con inequivocabile chiarezza.
E poi ancora la Realtà Virtuale, tornata nel mondo console proprio grazie a PlayStation VR ma attualmente a rischio di stallo. L’arrivo di un nuovo headset che perpetri l’approccio “economo” del suddetto, con i dovuti sviluppi in termini di performance e facilità d’uso, risulterà essenziale affinchè l’interesse generato in questi anni non si appiattisca del tutto. Del resto, il fatto che il medium abbia maggiori possibilità di raggiungere una certa massa critica nell’ambito dei Videogiochi non significa che non possa ramificarsi in prodotti di altro genere, raggiungendo per induzione anche altre categorie di pubblico. Continuare su questo percorso significherebbe, per Sony, impegnarsi a diventare un punto di riferimento per chiunque voglia realizzare e distribuire contenuti in VR di qualsiasi natura - quindi non solo giochi ma anche film a 360° ed esperienze interattive di carattere didattico o turistico.
Che così spesso ritorni l’ipotesi di abbandonare le piattaforme fisiche è chiaro indizio di come l’unico, vero elemento centrale nel futuro dell’intrattenimento digitale siano i contenuti quale elemento distintivo tra chi opera nel settore, e principale movente di scelta per i consumatori. La dove taluni continuano ad interrogarsi sul senso delle esclusività, gli scenari futuri del settore videogiochi sembrano ancora puntare saldamente i riflettori su quella diversificazione dell’offerta, sia in termini di contenuti che di esperienza d’uso, che continuerà ad animare la concorrenza come ha sempre fatto. E fin quando gli hardware proprietari avranno la capacità di rendere unica la “user experience”, è ragionevole supporre che per quanto inevitabile, la loro scomparsa non sia esattamente dietro l’angolo come spesso viene suggerito. Nel corso degli anni, Sony ha alimentato numerose possibilità di investimento nell’ambito di un mercato in costante accelerazione, e sempre meno indulgente in fatto di errori, sprechi e fallimenti; a fronte di risorse tutt’altro che limitate, al gigante tecnologico toccherà presto l’onere di stabilire quali priorità andranno a formare la sua road map. Far rientrare tra queste una revisione delle recenti politiche di censura ed una rinnovata attenzione agli scenari dello sviluppo Giapponese sarebbe senz'altro d'aiuto.
That the transition to the 9th console generation, now officially concluded, happened in peculiar condition is certainly not a secret.
We have seen the main hardware manifacturers clearly struggling with arranging their communication strategies, official details coming in fragmented and interlocutory fashion, and collateral information fluxes (basically social network chit-chat) receive unprecedented attention from venues which should rather have filtered them. This resulted in an abundance of cross-feeding analysis, examinations and theories that generated a false sense of confusion, and the equally fictitious need to navigate through it.
While the new hardwares are already available, some time will pass before the effects of this phenomenon dissipates: the evidences coming from the comparison of performance and sales data will nonetheless clash preconceptions matured throughout the year and the subsequent interpretative distortions, plausibly amplified by the specialized press. To avoid being swept up by the process, critics should take the responsibility of turning their attention elsewhere, towards the future scenarios that are already informing the strategic focus of the industry's players. In this regard, it is imperative to be as transparent as possible in identifying the premises. Luckily enough, outlining the general situation and the main actors' positions doesn't require much effort.
Microsoft is investing heavily on the digital distribution model, basing their strategy on the offer of a vast and updated catalog of games through the Xbox Game Pass subscription service. The library doesn't just take advantage of the technological integration between multiple console generations (see backwards compatibility), but also the contribute of 21 internal studios, many of which acquired in the last 12 months like Obsidian, Ninja Theory, inXile, Asobo and the entirety of Bethesda Game Studios. By merging the Xbox and PC catalogs in a single container, Microsoft has factually solved the historic contradiction of its console business, liberating the user base from the need of individually buying their favourite titles, be them first party or else. While Redmond's giant has already manifested the intention of expanding further, preferably within the Japanese gaming industry, Game Pass already has robust foundations granting the service a constant reinforcement in both contents and appeal over time.
Nintendo's status quo is the brilliant landfall of an ancient strategy, aimed at separating the quality of the software from its visual sofistication. It's an idea that makes developing both the games and the consoles highly sustainable, and that has probably found its ideal quadrature with the Switch: a stationary or portable platform at the user's whim, with no dependence whatsoever between the two configurations, where IPs of timeless charm continue to renovate and shine. The public's loyalty, moreover, provided the machine with a user base so significant that it repaired the relationship between Nintendo and third parties (with some aid from a convenient relaxation of its signature censorship policies), boosting total sales. It's only natural to assume that Kyoto's company will simply further the approach, counting on the possibility of updating the Switch hardware whenever they see fit; besides, a short term revision is required to solve the infamous techical - and now also legal - JoyCon issues. Plus, aspects like online gaming and the retro catalog on the eShop are still waiting for more modern and fruitful revisions, although they are not particularly relevant in the general financial framework.
Other realities naturally projected towards horizons of continuity or growth are mobile gaming, characterized by a constant mixing of contents that makes space for productions of any kind, and cloud gaming, plagued by many false starts from IT giants such as Google or Sony, but now seemingly close to reaching levels of usability making it commercially justifiable. This brief hint is way too succint to encapsulate the vastity of the involved productive entities, but it's necessary in the interest of framing what we are about to say within the wider industrial picture it actually belongs to.
Because when it comes to the future, Sony's long term perspectives are still undeciphered. The starting point is well known: we're talking about the current leader in the console space, coming from a massive success in terms of commercial offering, and a significant qualitative crescendo of its internal productions, be it classic or new IPs. The same strenghts belong to Nintendo's approach, and it's plausible to think that Sony may be trying to reach a comparable status in a far more financially challenging segment of the industry; this ambition poses a sustainability issue that will inevitably impact the Japanese corporation's policies over the next years, but that doesn't seem to be tackled in a programmatic way, through a fully structured vision.
For its part, Sony is aware of the situation and has publicly discussed some of the measures it intends to adopt in this regard : the main one consists in the organical growth of development resources, which means new hirings within first party studios in the hope that new entities (be it new divisions or full fledged software houses) rooted in the same qualitative ethos mature. In addition, the willingness to "join the family" of those studios who have a close and longstanding relationship with Sony will be evaluated, albeit in a sporadic and well thought-out manner. This approch should not only guarantee a stream of contents able to keep customers engagement high, but also their depreciation over time, a crucial factor in locking down the user base as the launch prices of new generation games heads towards a general hiking up.
This adjustment is equally oriented to the recovery of other strategic nodes: PlayStation Now, the cloud gaming service that's been part of Sony's digital strategy for 5 years made considerable progresses on the technical side, but not enough to make it an acceptable alternative to locally executed software. And while on one hand, the literal halving of the service's prices helped making it more attractive (the library has over 700 titles whose multiplayer modes can be enjoyed without a PS Plus subscription), on the other the user experience remains cumbersome, sometimes even disjointed, absolutely subsceptible of restructuring in both the back end and the front end. Among the efforts Sony is making for cloud gaming there's the integration of Now into the PS5 dashboard, granting direct access to its functionalities via the console's UI, no dedicated app needed, and the availability of new ports of exclusive games from PS4 to PC, all downloadable and playable offline. Plus, the acquisition of the immense Crunchyroll anime portfolio could turn into a powerful incentive for potential new customers. But the truth is, the service calls for a more fundamental kind of push: it needs an infrastructure able to eliminate the current lag and compression issues, especially if the target specs stays at 1080p/60Hz; many more contents from the legacy catalog (PS1, PS2 and PS3); a distinct economic offer where the advantages against both PlayStation Plus and Xbox Game Pass are advertised to the customers with unequivocal clarity.
And then there's Virtual Reality, brought back to the console world by PlayStation VR but currently at risk of stalling. The arrival of a new headset furthering the affordable approach of its predecessor, appropriately evolved in both technology and ease of use, will prove essential in preventing the interest elicited over the last few years from flattening out. After all, the fact that the medium has more chances at reaching a certain critical mass in the context of Videogames doesn't exclude its branching out in products of different nature, reaching other categories of consumers by induction. Continuing down this path would mean, for Sony, committing to become a reference subject for whoever wants to create and distribute VR contents of any type - so not just games, but also 360° movies and interactive educational or touristic experiences.
That so often the idea of abandoning physical platforms turns up is a clear hint of how the only true pivotal element in the future of digital entertainment are the contents as an element of distinction between companies, and the main motive of choice for consumers. Where some continue to question the sense of exclusive products and marketing deals, the future sceneries of the Videogames space still appears to have their spotlight firmly on that diversification of offer, both in terms of contents and user experience, which will continue to bolster competition as it always has. And as long as proprietary hardware are able to provide a unique user experience, it's reasonable to infer that their nonetheless inevitable demise ain't as impending as they suggest so often. Over the course of the years, Sony has nurtured many avenues of investment in the context of a market in constant acceleration, and progressively less indulgent towards errors, wastes and failures; in the face of anything but unlimited resources, the tech colossus will soon have to trace a clear path and establish priorities. Among these, revising the recent censorship policies and paying new attention to the stage of Japanese development could only be helpful.
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